Tư duy và cách quản lý của những nhà lãnh đạo thành công - Bài 1

CEO là vị trí được nhiều người theo đuổi và là vai trò có sức ảnh hưởng lớn trong hoạt động của DN, khi những gì họ kiểm soát có thể chiếm đến 45% hiệu suất làm việc của DN. Tuy nhiên, theo nhiều nghiên cứu chuyên sâu về vị trí này, ít người thực sự hiểu chính xác một CEO cần làm gì để trở nên xuất sắc.

Marvin Bower - cựu lãnh đạo của hãng tư vấn McKinsey, cho rằng công việc của CEO được chuyên môn hoá đến mức một người chỉ có thể thực sự hiểu về nó khi đảm nhận vị trí này. Đồng quan điểm với Bower, nhiều CEO khác cũng bày tỏ rằng, ngay cả việc xin lời khuyên từ các CEO kì cựu khác về cách tiếp cận công việc cũng không giúp ích nhiều, vì các đầu việc như "lập chiến lược", "xây dựng văn hoá" và "đội ngũ nhân sự phù hợp" đều sẽ thay đổi khi đi vào thực hiện.

Dựa trên dữ liệu hiệu suất làm việc từ hàng nghìn CEO, dưới đây McKinsey đã chỉ ra những lối tư duy và cách quản lý đã được chứng minh là giúp các CEO làm việc hiệu quả hơn.

Hình mẫu CEO xuất sắc

Để trả lời câu hỏi "Các CEO xuất sắc có tư duy gì và cách làm ra sao?", McKinsey đã bắt đầu với 6 yếu tố chủ chốt trong công việc của CEO, gồm xây dựng chiến lược, sắp xếp - tổ chức, lãnh đạo nhóm cao nhất, làm việc với hội đồng quản trị, thay mặt DN làm việc với đối tác bên ngoài, quản lý thời gian và năng lượng của bản thân.

Sáu yếu tố này lại được chia thành 18 trách nhiệm cụ thể dành riêng choCEO. Sau đó, McKinsey tiếp tục triển khai một nghiên cứu sâu rộng, tập trung vào 18 trách nhiệm này để xác định đâu là tư duy và cách quản lý đã làm nên các CEO xuất sắc. Dữ liệu của nghiên cứu này được McKinsey thu thập trong 25 năm, từ 7.800 CEO, 3.500 DN đại chúng tại 70 nước và 24 ngành công nghiệp. Kết quả của nghiên cứu trên là sự ra đời của hình mẫuCEOxuất sắc dưới đây.

Chiến lược DN: Tập trung khắc phục khó khăn

Người lãnh đạo là người định hướng cho tổ chức, là người lên kế hoạch để dẫn dắt tất cả an toàn vượt qua tương lai bất định, không chắc chắn. Thông thường, phương pháp được các CEO sử dụng để giảm bớt rủi ro trong hoạch định chiến lược là tập trung vào các lựa chọn chắc chắn, đã được chứng minh thông qua thực tế kinh doanh của một số DN. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy, cách tiếp cận này có thể bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng "gậy khúc côn cầu" - khái niệm đề cập đến tình trạng dữ liệu tăng hoặc giảm đột biến sau khoảng thời gian dài ổn định.

Theo McKinsey, các CEO nên có cách tiếp cận thực tế hơn, trong đó thừa nhận rằng 90% tổng lợi nhuận của nền kinh tế được tạo ra chỉ bởi 10% DN và chỉ 1 trên 12 DN tầm trung có thể leo lên hàng ngũ xuất sắc sau 10 năm. Dù xác suất để một DN trung bình trở thành xuất sắc là khá thấp, song các CEO có thể tăng tỷ lệ này nếu thực hiện những điều sau:

Tầm nhìn:CEOlà người đưa ra quyết định cuối cùng đối với tầm nhìn của DN. CEO giỏi sẽ thực hiện điều này trong khi xem xét các nhiệm vụ lẫn kỳ vọng đặt trên họ, điểm mạnh và mục đích của tổ chức, yếu tố giúp DN tạo ra giá trị, cơ hội và xu hướng thị trường, khát vọng và giá trị cá nhân của họ...

Chiến lược: Sớm thực hiện các bước đi táo bạo. Theo McKinsey, bước đi táo bạo được định nghĩa là thực hiện thay đổi ít nhất 30% so với một DN trung bình cùng ngành. Có 5 bước đi táo bạo đóng góp lớn nhất cho thành công của một tổ chức, gồm tái phân bổ nguồn lực; sáp nhập, mua lại và thoái vốn có lịch trình; chi tiêu vốn; cải tiến năng suất; và cải thiện sự khác biệt.

Phân bổ nguồn lực:Dữ liệu từ McKinsey cho thấy các CEO thuộc nhóm xuất sắc nhất có khuynh hướng chủ động tái phân bổ vốn nhiều hơn 35% so với nhóm trung bình. Đáng chú ý, các CEO xuất sắc nhất sẽ thiết lập quy trình Phase-gate (còn gọi là quy trình stage-gate hoặc quy trình waterfall) để đảm bảo nguồn lực được đưa đến nơi mang lại giá trị cao nhất.

Định hướng tổ chức: Quản lý hiệu suất và sức khoẻ

Các CEO xuất sắc nhất là người chú trọng cả quản trị chiến lược lẫn nhân sự. Theo McKinsey, gần 50% lãnh đạo cấp cao chia sẻ rằng hối tiếc lớn nhất của họ là mất quá nhiều thời gian để đưa nhân sự kém hiệu quả ra khỏi vai trò quan trọng hoặc ra khỏi tổ chức. Ngược lại, nhiều CEO cũng bày tỏ sự hối tiếc về việc không khai phá hết tiềm năng của nhân sự, dẫn đến lãng phí nhân tài. Các CEO giỏi nhất sẽ suy nghĩ một cách có hệ thống về nhân viên của mình: Họ đóng vai trò nào, họ có thể đạt được những gì vàDNnên làm gì để nâng cao sự ảnh hưởng của họ

Nhân sự tài năng: CEO xuất sắc nhất sẽ biết cách sắp xếp người tài vào những vai trí tạo ra giá trị lớn nhất. Để làm điều này, CEO trước hết phải biết đâu là các vai trò quan trọng nhất. Khi từng vai trò được xác định, CEO có thể làm việc với các nhà quản lý khác để đảm bảo những vai trí đó được giao đúng người và được quản lý chặt chẽ. Hơn nữa, CEO giỏi cũng bao hàm vai trò của chính họ, để hội đồng quản trị nhắm đến các ứng viên khả thi, sẵn sàng kế nhiệm.

Văn hoá: Trong nỗ lực nghiên cứu lớn nhất về văn hoá DN, McKinsey phát hiện rằng CEO có xu hướng tập trung vào việc đo lường và quản lý chặt chẽ các yếu tố văn hoá thúc đẩy hiệu suất. Và trong dài hạn, hiệu suất nhân sự góp phần mang lại gấp 3 lần tổng lợi nhuận cho các cổ đông so với DN khác mang lại. Văn hoá tác động trực tiếp tới trải nghiệm của nhân sự.

Trong khảo sát của Kincentric năm 2019, 79% DN (DN) cũng đồng ý rằng trải nghiệm của nhân sự (EX) có tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh – phần lớn đến từ việc nhân viên tích cực, gắn bó và tạo được sự kết nối cá nhân với mục tiêu của tổ chức (Oehler và Bakos, 2019). Còn theo IBM và Viện nghiên cứu Workhuman, top 25% các DN có điểm EX cao nhất có được nỗ lực của nhân viên lên tới 95% và hiệu quả làm việc đạt 96%. Trong khi nhóm tổ chức có EX thấp nhất chỉ nhận được 33% nỗ lực của nhân viên và hiệu quả chỉ đạt 73% (IBM, 2017). Nhóm đạt điểm EX cao có tỉ lệ muốn rời bỏ DN chỉ ở mức 21%, nhóm có điểm EX thấp nhất có tới 44% nhân viên muốn tìm kiếm công việc khác.

Thiết kế tổ chức: Kết hợp tốc độ với sự ổn định.

Thực tế cho thấy rằng, các DN vừa phát triển nhanh vừa có tính ổn định sức khoẻ DN cao hơn gần 3 lần so với DN phát triển nhanh nhưng thiếu hoạt động ổn định.

Các CEO xuất sắc xác định những đặc điểm nào trong thiết kế tổ chức cần duy trì sự ổn định (những đặc điểm đó có thể bao gồm một trục chính của tổ chức, một vài quy trình chữ ký) và xác định các yếu tố năng động cần thích ứng nhanh với thách thức và cơ hội mới (các yếu tố đó có thể bao gồm hiệu suất tạm thời, mô hình nhân sự quy trình làm việc và số lần lặp lại sản phẩm khả thi tối thiểu).

Ví dụ:CEOmột DN dịch vụ, đã kích hoạt tốt hơn chiến lược"một DN"của cô ấy bằng cách chuyển trục lãi và lỗ từ sản phẩm sang khu vực địa lý, tổ chức lại văn phòng sau theo mô hình luồng công việc nhanh và áp dụng với nhóm phát triển sản phẩm.

Các nhóm và quy trình: Đặt động lực học lên trước cơ học

Sự năng động của đội nhóm chủ chốt có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của DN. Tuy nhiên, hơn một nửa số CEO cấp cao báo cáo rằng đội nhóm hàng đầu đang hoạt động kém hiệu quả. Hiệu quả và hiệu lực của các quy trình quản lý cốt lõi trong một DN cũng có thể thay đổi vận mệnh của nó, nhưng hơn 2/3 nhân viên cho rằng các quy trình quản lý của DN không hỗ trợ họ đạt được các mục tiêu kinh doanh.

Vấn đề không nằm ở khả năng mà nằm ở các yếu tố xã hội: các thành kiến ​​về cá nhân và thể chế cũng như động lực nhóm không rõ ràng dẫn đến hiệu quả làm việc của nhóm và các quy trình giảm dần. Các CEO xuất sắc thừa nhận thực tế này và nỗ lực cải thiện nó.

Làm việc theo nhóm: Các CEO quản trị xuất sắc đặc biệt quan tâm đến việc đảm bảo đội ngũ quản lý của họ hoạt động nhóm hiệu quả. Phần thưởng cho việc làm như vậy là có thật: các nhóm hàng đầu làm việc cùng nhau hướng tới một tầm nhìn chung có khả năng mang lại hiệu quả tài chính trên mức trung bình cao hơn 1,9 lần.

Trên thực tế, các CEO thường xuyên điều chỉnh thành phần của nhóm (quy mô, sự đa dạng và năng lực), điều này có thể liên quan đến những lời kêu gọi cứng rắn về việc loại bỏ những người có hiệu suất thấp, những người có hiệu suất cao không hợp tác và phát triển những cá nhân có năng lực. Các CEO cũng cần cân chỉnh các mối quan hệ cá nhân, duy trì khoảng cách sao cho khách quan nhưng đủ gần gũi để có được lòng tin và sự trung thành.

Hơn nữa, họ cam kết làm cho nhóm hoạt động hiệu quả bằng cách thường xuyên kiểm tra và cải thiện nhịp làm việc, giao thức họp, chất lượng tương tác và động lực của nhóm. Họ cũng kiên quyết nghiêm cấm các thành viên đặt lợi ích cá nhân lên trước nhu cầu của DN, tổ chức các cuộc thảo luận riêng tư và chần chừ trong các quyết định hoặc thể hiện sự thiếu tôn trọng lẫn nhau.

Ra quyết định: Bảo vệ chống lại những thành kiến. Những thành kiến về nhận thức và tổ chức có tác động tiêu cực đến việc ra quyết định của nhân sự. Các CEO xuất sắc nỗ lực để giảm thiểu tác động của thành kiến ​​bằng cách thiết lập các quy trình tiêu chuẩn để giải quyết nhanh chóng các vấn đề cần ưu tiên, bỏ qua các luồng thông tin trong quá khứ mà chỉ quan tâm tới thời điểm xảy ra sự việc. Đồng thời phát triển một đội nhóm đa dạng hỗ trợ cải thiện chất lượng ra quyết định.

Các quy trình quản lý: Đảm bảo tính liên kết. CEO thường ủy quyền các quy trình quản lý cho các giám đốc phụ trách chuyên biệt: Giám đốc tài chính quản lý ngân sách, đôi khi là chiến lược; Giám đốc nguồn nhân lực (CHRO) phụ trách việc quản lý nhân tài và hoạch định lực lượng lao động; CIO quản lý đầu tư công nghệ...

Tuy nhiên, các quy trình riêng lẻ hợp lý có thể kết hợp thành một hệ thống thiếu sự liên kết gây ra nhiều hiểu lầm hơn là trách nhiệm giải trình và giá trị. Các CEO quản trị xuất sắc không cho phép quy trình quản lý này xen kẽ với quy trình quản lý khác. Họ yêu cầu các CEO phối hợp việc ra quyết định và phân công nguồn lực đảm bảo rằng các quy trình quản lý củng cố các ưu tiên và cùng hợp tác làm việc để thúc đẩy việc thực hiện và liên tục cải tiến chiến lược.